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在企业数字化转型的浪潮中，ToB产品司理的人物益发重要，但一起也面临着许多挑战和误解。本文经过一个失利的数智化转型事例，提醒了ToB产品办理的中心痛点，并提出了一个体系化的ToB产品司理中心才能模型。
某闻名制作企业投入千万级预算发动ERP体系升级。项目发动会上，领导决心满满地宣告：“这套体系将完结全流程数字化办理，估计出产功率提高40%。”但是两年后，这个被寄予厚望的项目却以失利告终——收购部分诉苦体系无法适配供货商的多级报价体系，出产车间仍在用纸质工单传递数据，财政模块的自动化核算准确率缺乏60%。
复盘时发现，产品团队犯了一个丧命过错：将消费品范畴的使用者实在的体会思想直接套用到工业场景。他们规划了酷炫的数据可视化看板，却疏忽了供货商分级办理的事务规矩；开发了杂乱的移动批阅流程，但未考虑车间网络覆盖的实践约束。
这印证了ToB产品范畴的铁律：不理解企业事务实质的产品规划，注定沦为贵重的数字铺排。
实际重击：某集团ERP项目失利事例证明，酷炫的移动批阅界面没有办法补偿供货商分级规矩缺失的丧命伤。
实际重击：某制作企业ERP体系300个需求中，仅20%真实影响ROI其他的彻底不重要。
实际重击：物流公司智能调度体系，”最优途径”忽视交管方针和司机阅历，频频引荐违规道路导致罚款激增。
真实的ToB产品司理，是站在事务痛点与技能完结交汇点的架构师。他们本身要把握四大中心才能，这些才能直接决议产品能否穿透企业杂乱的安排架构，在价值链中找到无法代替的方位。
这张图精准拆解了ToB产品司理的生长阶梯，用“段位”量化了从根底执行者到战略决议计划者的才能差异。
段位短板：眼里只要“功用”，看不到事务全流程，更不明白为啥老板总说“要有战略眼光”。
在ToB范畴，产品司理的中心竞争力在于事务价值发掘与生态协同，而非“样样精通”。以下4项才能虽重要，但并非中心，且均有更专业的人物承受：
为什么不是中心： ToB决议计划实质是理性收购，企业更重视功用能否处理实践问题，如医疗体系需兼容老旧设备，而非界面是否酷炫。95%的B端用户可容忍“丑但能用”的界面，但没有办法承受功用缺失。
交给谁做：UXD规划师，用专业规划平衡功用与体会，由产品司理提事务诉求。
为什么不是中心： 项目进展把控是标准化动作，优异项目司理可经过甘特图和流程等东西完结。
交给谁做：专职项目司理，用专职项目司理盯进展，为产品司理同步要害事务危险。
为什么不是中心： ToB成交依靠价值自证，如ROI测算、标杆事例，而非营销话术。客户会带着技能团队直接测验产品。
交给谁做：市场部/售前参谋，进行产品价值卖点提炼，由产品司理供给中心数据支撑。
ToB产品司理的真实价值，不在于把握多少方法论东西，而在于树立”三位一体”的认知结构：
当数智化转型进入深水区，那些能够用需求办理看护客户价值，用产品定位拓荒战略空间的产品司理，终将成为企业数智化转型的”首席产品架构师”。
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